正式接班上任新希望六和股份公司董事长一年半之后，刘畅并没有被“重担”压弯了腰，与当初公开亮相时给外界传递的“不成熟也会担当”不同的是，对于她所管辖的企业有了更多的决心和激情，言语间，已然透露出这个80后大女孩的聪颖与成熟。
可以说，此时正值80后、90后开始逐步挑起大梁，“二代”接班人纷纷走向台前的中国企业“集体性变迁”，而刘畅女承父业并非一蹴而就，从叛逆到接受，再到与新希望的管理团队一起成长、共同接班，这条接班之路或许与众不同，但也不失为一个可资借鉴的例子。
1998 年从国外读书回来，刘畅面临了人生的一个转折，“刚从国外回来，家里开了很多条件给我，比如不能待在成都，必须去北京或上海，当时很郁闷的。”
刘畅选择去了北京，在北京一家广告公司工作接近两年时间，开始很疯狂地工作，希望可以将西方学到的东西在中国落地。
那时的刘畅曾经尝试摆脱一切与生俱来的东西，“叛逆是因为困惑，最困惑的是不知道自己想要什么。”
一个女孩孤独地北漂两年，让刘畅开始萌生去父亲的公司看看的念头，由此就开启了她在新希望的履历：2002年~2003年，在四川新希望农业股份有限公司任办公室主任;2003年~2004年，任新希望乳业控股有限公司办公室主任;2004年开始担任四川南方希望有限公司董事、副总经理。其间，刘畅也曾有过自己创业的想法，刘永好拿出150万元为她在成都春熙路上开了一家饰品店，而她自己则要一个人坐几十个小时的火车跑到义乌进货。
随后刘畅来到北大“充电”两年，开始“远距离”审视自己。这两年也是刘畅自我沉淀、自我理清的两年。
“没有那两年的学习，就不会有现在的我。过去的我无法找到一个正确的路，往往父母已经告诉你的，但就是听不进去。尤其在你还不是一个成熟社会人的情况下，往往会自以为是。”也是在这个时候，刘畅开始反思第一次进入家族企业内部工作时所面临的矛盾和冲突，开始体验在国内环境下的成长——对家族的责任和理解从量变到质变。
2010年，新希望六合股份有限公司全资子公司新加坡有限公司成立，刘畅被派往东南亚负责海外业务。由于海外工厂环境比较艰苦，刘畅在那段时间经受了不少考验。
“那个时候一些外国朋友问我是做什么的?我开始羞于开口，后来接触多了，我就告诉别人，我是养猪的。”刘畅说，随着接触的深入，发现父亲的饲料、养殖事业也是件时尚的事情。
也正是在那几年，新希望的海外工厂由十几个扩张到24个，发展的国家从六七个增加到十多个。刘畅的努力也得到了刘永好的认可，在其十年的历练过程中，既有在一线的工作经历，也旁听和了解了公司高层决策的产生过程和原委。
从海外工厂回来后，刘畅开始接受接班的现实。在2011年的“两会”上，刘永好第一次带着刘畅公开亮相，这被外界解读为刘畅接班的信号。两年后，33岁的刘畅终于站到了舞台的中央——掌管新希望六合股份公司这家规模近千亿的农牧业上市公司。
“当时的想法是，父亲的这份事业，就算不能为他添一笔彩，也不能抹一笔黑，然而随着慢慢的深入工作，发现与一大批80后的管理团队一起成长也是件很有趣的事情。”刘畅认为，接班是漫长的过程，不是一个人接班，是年轻的一代管理者一起起跑，一起成长。“晋升不等于成功，只有团队一起成长才可能成功，我的工作方式也开始从自我满足到共同进步。”
在刘畅看来，接班是个伪命题。“现金可以传承，但人际关系和能力传承不了，传承更多的要靠改革与创新。”
“父亲刘永好非常具有创新精神，现在花大量的时间接触互联网行业，他诠释了真正的企业家精神，即"敢于自己打破自己"、不断创新的精神。”目前，刘畅也在一边摸索着传承家族企业，一边也花很多时间尝试创新业务。
“我爸爸是一个对这个行业非常懂的人，他懂的程度让一些经理人都感到吃惊和畏惧。我要做的不是简单去继承或者是超越他。我需要有自己的风格。我认为，作为第二代企业管理者，需要更多地发挥经理人各自的长处，用管理制度使他们的长处结合起来。”