变革是每个企业时时刻刻面对和经历的过程，不管企业家们是否发动起轰轰烈烈的变革行动，它都在实实在在地发生着。
企业管理的变革必是以文化变革为先导，并以文化导向为方向进行的。然而大多数国企的领导并没有意识到文化变革的重要性，直至优秀文化基因发生了衰变才意识到需要对文化进行梳理和重塑。
以我国建国以后第一代老国企为例，通过对历史阶段的梳理，我们可以清晰地看出文化变革的轨迹：
第一阶段是我国第一个五年计划时期，企业在一穷二白的情况下成立，在无资金、无设备、无技术、无经验的情况下，积极响应国家号召，克服重重困难，完成多项在当时的条件下难以完成的任务。在这个阶段，企业的文化雏形开始出现，优秀的文化基因包括自立自强、刻苦钻研、克己奉公、不怕吃苦等精神。
第二个阶段进入到“三年困难时期”和“文革”时期，企业的正常生产受到影响，但干部职工怀着对祖国的热爱和对未来坚强的信念努力工作，克己奉公、无私奉献的文化基因得以加强，自立自强的因子逐渐减弱。
第三个阶段是改革开放初期，企业受到市场的影响比较大，企业文化的动荡与社会文化的动荡同步进行，克己奉公、无私奉献的文化因子明显减弱，市场意识、崇尚技术的意识逐步强化。
第四个阶段是伴随着企业股改而发生的，一方面国内市场需求发生变化，另一方面企业的目光逐渐瞄向国外，企业的整体意识从“国有企业”向“盈利型组织”转变，市场为先、品牌制胜、创新高效的文化对企业管理产生巨大影响，奉献精神完全弱化。
通过这四个阶段的文化历程可以看出，随着企业的发展，企业文化发生了巨大的，甚至是质的变化。
然而正视变化是需要勇气的，当领导们固守着“文化传统”的时候，倡导与实际就出现了背离，就出现了“墙上的”文化与实际的文化两回事的状况。这种情况在历史悠久的大型国企中屡见不鲜。
那么文化变异的根本原因是什么呢？
我们说，产生文化变异的最主要原因是社会文化发生了变化，市场化进程加快、逐步与国际接轨、就业压力加大、社会变革力度增加、利益驱动越来越强、国有企业地位下降、社会信仰出现危机等原因对企业优秀的传统文化造成冲击，出现危机意识增强、客户意识增强、关心企业前途、珍惜自己的工作、害怕失业、害怕行业地位减弱、害怕行业垄断取消、社会信仰危机冲击员工对企业的忠诚度、出现浮躁心理、喜欢抱怨、以收入衡量工作价值、关注个人利益、奉献精神遭受质疑等现象。这些随之产生的文化现象既有积极的一面，也有消极的一面。
优秀的历史文化是否该保留和弘扬呢？
企业优秀的历史文化也是企业得以成功的关键要素，这种文化因子支撑了企业生存、发展、壮大的全过程，是企业的宝贵财富。但是由于社会和市场的发展，供上神坛的优秀传统文化收到了强烈的冲击和质疑，这种冲突既表现在新老员工的意识和行动中，也表现在管理制度的调整与文化倡导日益背离，渐行渐远。
因此，对于历史优秀文化的传承和弘扬固然重要，但如果历史文化失去了生存的空间，我们还一味地宣传和补救，最终难免沦为形式主义，我们不妨放弃它，用更适合企业发展的文化替代它。
该如何对文化的变化做出及时的反应，并相应调整呢？
首先，要想了解企业文化微妙的变化，就要长期坚持科学的测评工作。企业文化测评的目的包括：
一、 了解企业文化现状类型，寻找企业文化偏移方向，并分析形成偏移的根本原因；
二、 了解员工期望的文化类型，寻找现状文化与期望文化之间的差距，并了解形成这种差距的原因；
三、 结合企业近期管理方面的调整，寻找文化偏移与管理变革之间的关系，并提出未来文化发展方向。
譬如，一个企业即将对一些部门进行撤并，当消息传出的时候出现了一些动荡，此时通过竞争性文化价值模型研究发现，人本支持导向有所加强，目标绩效导向有所减弱，说明企业员工的个人安全感受到冲击，并试图寻找组织的保护，与此同时，考核过程中出现观望，人情的作用逐渐显现。此时领导者需要更多解释与引导，并尽快完成变革。但是，当规范控制导向明显减弱时，说明员工对于变革产生了阻抗心理，就需要领导者进一步了解原因，并对变革进行重新审视。
长期持续的企业文化测评，就是对企业发展的文化导向进行实时监控，保证企业发展中文化的凝聚作用。
第二，当企业管理要发生变革的时候，首先要进行文化变革。在管理变革开始之前，首先要对文化进行分析，确定未来文化的发展方向，并清晰变革过程中哪些导向是需要强化的、哪些导向是需要弱化的、哪些导向是需要优化的，向员工发表变革的信号，力求达成共识，并以此为依据调整管理思路，修改管理制度。
第三，未雨绸缪，预测未来可能出现的文化变异。外部环境时刻发生着变化，也就带来企业内部文化的变化，一些持续的变化就会导致文化的变异。例如，企业曾经引以为豪的奉献精神逐渐被重视个人自我价值的思想替代，员工对于奉献精神表面上不置可否，内心里已经出现抵触。又如，整个行业已经步入衰退期，企业产品转型，企业人才的重心从技师向研发人员倾斜，文化导向从重技术转变为重创新。其实这是一种可以预见的文化变异，当我们对市场和外部环境进行预估的时候，就应该随之进行文化蜕变的预测，并研究文化与变革的匹配度。
第四，主动尝试，寻找最适合的文化管理方法。企业文化试点工作要贯穿企业文化管理的始终，不断尝试新的文化管理方式，是为企业文化变革积累经验的重要手段。
第五，规避可能出现的企业文化变革管理的常见问题。
企业文化变革管理中的常见问题，是影响和阻碍企业文化变革的重要因素，这些问题包括：
一、 没有意识到环境变化给企业文化带来的变革可能；
承认环境的变化，但是忽略或错误预测了环境变化造成的企业文化变异，这是企业文化管理失败的常见原因。很多企业能够适应新的环境，但忽略或错误判断了文化的变化，没有对文化导向进行及时的调整，最终导致消极的文化开始泛滥。
二、 没有将变革的信息进行有效传递；
文化变革在正确的导向下进行，但缺乏有效的传递系统去发布变革信息，以至于文化变革沦为企业高层的行动。
三、 没能使变革的主体做出相应的变化；
企业文化变革的主体是员工，文化倡导要通过员工的行为来实现，但大多数企业中文化的倡导没能直接影响员工的行为，文化没有转化为生产力。
四、 没有准确输出变革后的新结果；
在这个环节中，企业高层领导和咨询公司扮演了重要角色。企业文化变革后的成果输出通常是由咨询公司来完成，最终由企业高层定稿。但是很多咨询公司一味讨好领导喜好，忽略文化变革的客观现实，输出了华而不实、不切实际的文化成果，完成了又一次形式主义工程。如某企业通过调研已经明确了未来文化发展方向，但由于领导个人偏好，咨询公司对成果进行了较大调整，最终文化输出成果是领导理想中的文化类型，而非企业客观需要的文化。
五、 没有获得变革的反馈。
企业文化变革的效果要及时反馈并纠偏，但大多数企业认为企业文化手册完成后进行几次培训加上几次活动，企业文化变革的工作就算完成，以至于企业文化工作成为一个轰轰烈烈的工程，结束后就烟消云散，大家又回到各自变革前的轨道上。
总之，与企业其它重大变革不同，企业文化的变革始终都是一个渐变的过程，而非突变。即使我们表面看来的重大调整，也是蕴蓄很久之后的清晰化。在我们所承认的文化变革开始之前，这种变革已经在悄悄进行了，一次彻头彻尾的“文化工程”只是对业已成型的企业文化进行了梳理和明确，或者说是对“文化手册”进行了调整。因此，正视文化的变异是领导者们重要的思考方式，也是文化管理的必要途径。